Desde que foi anunciada, em dezembro de 2006, a B2W, fusão entre os sites Americanas.com, Submarino e Shoptime, se tornou uma referência para o setor de comércio eletrônico no Brasil. Com três centros de distribuição, 1 500 funcionários e capacidade para despachar 1 milhão de encomendas por mês, a empresa passou, numa só tacada, a responder por mais da metade de todo o varejo online do país.

A ausência de concorrentes fortes na internet, aliada a um crescimento galopante — entre 2000 e 2006, o comércio eletrônico brasileiro teve uma expansão média de 50% ao ano —, dava a entender que o cenário só poderia melhorar dali para a frente. As coisas não poderiam estar melhores. Os acionistas estavam exultantes.

Os executivos, diante da possibilidade de ganhar bônus estratosféricos, comemoravam. Mesmo os consumidores, agora nas mãos de um virtual monopólio do comércio eletrônico, pareciam, em sua maioria, satisfeitos. Em 2006, foram registradas apenas 131 reclamações contra a B2W na Fundação Procon de São Paulo, a autarquia que responde pelo maior mercado consumidor do país — um dos menores índices registrados entre as grandes empresas que constam do índice.

Passados quatro anos, porém, a empresa enfrenta seu purgatório particular. Ao longo de 2010, as ações da B2W caíram 32%, enquanto a bolsa andou de lado. O atual valor de mercado da companhia, de 3,5 bilhões de reais, é menos da metade do registrado no ano de sua criação. A queda reflete o pior desempenho da curta história da B2W.

Enquanto seu faturamento cresceu 7% no ano passado, para 4,5 bilhões de reais, o setor de comércio eletrônico como um todo avançou 40%, totalizando quase 15 bilhões de reais, segundo dados da consultoria e-bit, especializada no setor. Como resultado, a participação de mercado da B2W caiu para 30,4%. A segunda colocada, a NovaPontocom (que reúne as operações online de Extra, Casas Bahia e Ponto Frio), já soma mais de 18%.

Por trás das agruras financeiras da B2W está aquele que é o pecado mortal para qualquer negócio: esquecer — ou fingir esquecer — sua razão de ser. Tudo o que os milhões de clientes da B2W sempre esperaram da companhia é que suas compras eletrônicas chegassem da forma correta, no prazo correto, pelo preço correto às suas casas.

Apenas isso. Nada mais. Essa expectativa foi sistematicamente rompida no Natal do ano passado, quando boa parte das entregas foi feita com atraso — uma situa­ção que, em fevereiro, ainda não havia sido normalizada. A reação do consumidor — “Afinal, de que adianta um presente de Natal que chega depois da festa?” — foi implacável.

É o que mostra a mais recente pesquisa sobre atendimento ao cliente feita pelo Instituto Brasileiro de Relacionamento com o Cliente (IBRC) a pedido de EXAME. O estudo, realizado entre setembro de 2010 e janeiro deste ano com base em pouco mais de 3 000 entrevistas com consumidores de todo o país, listou as 100 empresas com o melhor e com o pior atendimento ao cliente em todos os setores da economia.

Nesta edição do ranking, Americanas.com e Submarino foram as empresas que mais perderam posições em relação ao levantamento do ano passado — a companhia aérea TAM completa a lista das que mais caíram na avaliação. O site Submarino, um dos tradicionais modelos do e-commerce em termos de qualidade de atendimento, caiu da terceira para a 41a posição.

A Americanas.com, o outro braço da B2W, foi da nona para a 45a. “Essa foi, sem dúvida, a grande surpresa do ranking deste ano”, diz Alexandre Diogo, presidente do IBRC e coordenador da pesquisa. “Os consumidores foram implacáveis em relação às operações caóticas das duas marcas no final do ano passado.”

A ira dos clientes se manifestou na explosão do número de reclamações contra a B2W nos órgãos de defesa do consumidor. Segundo um levantamento realizado pela Fundação Procon de São Paulo entre novembro de 2010 e janeiro de 2011, a B2W foi a empresa que mais recebeu reclamações por problemas relacionados a entrega de produtos e serviços.

Foram, ao todo, 1 023 queixas, ou 21% do total — a Comprafacil, segunda colocada, recebeu 463. Trata-se de um desempenho pior que o das operadoras de telefonia Telefônica e TIM, tradicionais “campeãs” desse tipo de ranking. Devido à quantidade de reclamações, em 2010 o Procon aplicou quatro multas à empresa, num total de 3,5 milhões de reais.

O problema não está circunscrito a São Paulo. De acordo com o Sistema Nacional de Informações de Defesa do Consumidor (Sindec), que reúne informações de 147 Procons do país, a B2W foi alvo de 1 860 queixas em janeiro de 2011, mais de quatro vezes o volume registrado no ano anterior.

No Reclame Aqui, o maior site brasileiro de reclamações, as três marcas da B2W acumularam 25 400 queixas em 2010, 115% mais que em 2009. Foi, de longe, a empresa mais alvejada. Essa sucessão de problemas chamou a atenção do Ministério Público do Estado do Rio de Janeiro. No dia 10 de fevereiro, a 7a  Vara Empresarial, atendendo a um pedido do MP, ordenou que a Americanas.com respeitasse os prazos de entrega sob pena de pagar multa de 500 reais a cada nova reclamação comprovada (a B2W contestou a determinação, e o processo ainda corre na Justiça).

“Em dezembro, muitos pedidos atrasaram e, apesar da mobilização da empresa, a resolução de algumas entregas demorou mais que o previsto”, diz François Bloquiau, diretor de relações com investidores da B2W.

É bem verdade que o setor de comércio eletrônico como um todo enfrentou dificuldades no final do ano passado, fruto do despreparo da operação para atender a uma explosão na demanda. Em 2010, as compras online cresceram 40%. Foram 40 milhões de pedidos, segundo dados do e-bit. O tíquete médio também subiu quase 40%.

Ou seja, os consumidores não somente compraram mais como também adquiriram produtos mais caros e difíceis de ser transportados, como geladeiras e televisores. Seria natural, portanto, que a maior empresa do setor fosse também a mais suscetível a problemas, dado o volume de entregas — a B2W chega a processar até 65 000 pedidos por dia no mês de dezembro, o mais movimentado do ano.

Mas a demora para corrigir a situação deixou evidente a falta de planejamento adequado para pelo menos um dos pilares de um negócio apoiado em tecnologia e em logística e distribuição. “No setor de e-commerce, cinco ou seis transportadoras concentram quase 80% do mercado”, diz Pedro Guasti, diretor-geral do e-bit. “Com a entrada de novos concorrentes, quem não se planejou passou por apuros.”

Quando a época de pico de demanda chegou, a perna de distribuição da B2W — uma companhia indiretamente controlada pelo trio Jorge Paulo Lemann, Beto Sicupira e Marcel Telles — estava fraturada. Ao longo de 2010, pelo menos duas grandes transportadoras deixaram de trabalhar para a empresa: a australiana TNT e a Rapidão Cometa.

No ano anterior, a Transportadora Americana já havia aberto mão do contrato. “A política da B2W é pagar de 30% a 50% menos que o valor médio do frete”, diz Francisco Magri, gerente de operações da Transportadora Americana. “E os pagamentos são feitos de 60 a 90 dias após a entrega, enquanto a média do mercado é de 30 dias.”

A crise, finalmente, se instalou com um comunicado dos Correios, feito no último trimestre do ano passado. Por falta de pessoal, a estatal, responsável por transportar quase metade das encomendas, não atenderia à demanda inicialmente combinada. Sem alternativa, a B2W ficou nas mãos de pequenos operadores de logística com atuação regional.

“Com o setor aquecido como está, tudo deveria ter sido acertado até outubro do ano passado”, diz um ex-diretor da B2W. “Do contrário, fica impossível encontrar transportadoras ou mesmo empilhadeiras para os centros de distribuição.”

Com planejamento, algumas companhias do setor conseguiram atender ao aumento da demanda e escapar da ira dos consumidores. A Saraiva.com, por exemplo, com vendas de 420 milhões de reais no ano passado e 37a colocada no ranking ­EXAME/IBRC, começou a se preparar para as entregas do último Natal em maio do ano passado.

Quatro funcionários foram designados para acompanhar, pessoalmente, o trabalho realizado em cada uma das 15 transportadoras que fazem as entregas do site em todo o país. No início de novembro, a Saraiva.com contratou 250 funcionários extras para trabalhar em seu centro de distribuição, evitando, assim, eventuais gargalos, como falta de mão de obra no final do ano.

“É muito fácil para um site colocar a culpa em terceiros”, diz Marcílio Pousada, presidente da Saraiva. “Mas é tudo uma questão de planejamento.”

Os problemas de distribuição da B2W já eram suficientemente grandes. Mas, como tudo sempre pode piorar, o outro ponto de apoio da operação — a tecnologia — também passou a balançar.

O governo de São Paulo — estado onde estão localizados os centros de distribuição da varejista — passou a exigir que todas as empresas adotassem a nota fiscal eletrônica a partir do dia 1o de janeiro deste ano. A B2W perdeu o prazo. A troca de sistemas só foi concluída duas semanas depois. (Oficialmente, a B2W afirma que o sistema ficou parado por “alguns dias”.)

A impossibilidade de emitir as notas eletrônicas obrigou a empresa a ampliar os prazos de entrega prometidos em seus sites e a reter as mercadorias nos centros de distribuição até que o sistema voltasse a funcionar.

Em meados de janeiro, a transportadora Ramos, uma das maiores operadoras logísticas da B2W, alugou 20 caminhões para ajudar na estocagem de mercadorias. Os problemas com “a tecnologia” ou as “falhas nos sistemas” não são uma exclusividade de empresas como a B2W. Cada vez mais eles se colocam na retaguarda de todo e qualquer problema de operação que grandes empresas possam ter.

Envolta numa complexidade crescente, dominada por especialistas que usam seu próprio e inalcançável idioma, a tecnologia parece ter escapado ao controle daqueles que lideram as empresas. E, até por isso, se transformou numa excelente desculpa para as coisas darem errado. Se a “tecnologia” falhou, o que se pode fazer?

Tão ou mais grave que os problemas enfrentados foi a maneira como a B2W lidou com eles. Em janeiro, uma reportagem da rede de TV RBS, feita em Santa Catarina, tornou pública a forma como a empresa vinha lidando com as reclamações de seus consumidores. O foco da reportagem era o calvário vivido por um casal de empreendedores catarinenses que, um mês após a compra de móveis pelo site Americanas.com, tentava receber as mercadorias.

Pouco antes da divulgação da matéria, a equipe de jornalistas da RBS teve acesso a um e-mail enviado pela B2W ao casal. A mensagem era assinada pela ombudsman Carlota Araújo e oferecia 3 000 reais aos clientes. Em troca, a reportagem não deveria ir ao ar. Em sua defesa, a B2W alega que o acordo foi sugerido pelo advogado do casal. O acordo não foi aceito. A reportagem da RBS foi exibida e o vídeo foi parar na internet. Até o dia 25 de abril, ele havia sido visto mais de 95 000 vezes.

Para executivos próximos à empresa, a postura adotada pela B2W é reflexo de uma profunda mudança de cultura iniciada após a fusão. O Submarino sempre teve por prática despachar uma nova mercadoria ao consumidor a qualquer sinal de problema com a entrega. “Sempre tivemos muito claro que a satisfação do cliente vinha em primeiro lugar”, diz um ex-funcionário do Submarino.

Como resultado, o site historicamente apresentou um dos índices mais baixos de reclamação do setor de comércio eletrônico, segundo dados do Procon de São Paulo. O procedimento adotado pela Americanas.com era oposto.

Ao receber uma queixa de uma encomenda não entregue, por exemplo, os atendentes da empresa eram orientados a rastrear todo o processo junto à transportadora antes de emitir um parecer ao consumidor — um processo que pode durar semanas. Com a junção das duas operações, prevaleceram os hábitos da Americanas.com.

Um indício dessa supremacia está na composição da diretoria da B2W. Desde sua criação, a companhia é presidida por Anna Saicali. Aos 46 anos de idade, Anna é formada em artes plásticas pelo Mackenzie, tem pós-graduação em administração pela Harvard Business School e fez carreira na Lojas Americanas, onde foi responsável por áreas como RH e TI.

Abaixo dela, não restou nenhum executivo oriundo do antigo Submarino. Quando a fusão foi fechada, a diretoria do Submarino entregou aos representantes da Americanas.com uma lista com 36 nomes de executivos que eram considerados essenciais para o bom funcionamento do negócio. A recomendação era que eles fossem mantidos na nova empresa que surgia. Apenas seis meses depois, 35 deles já haviam deixado a B2W — o último a sair foi o diretor de operações Armando Marchesan, que deixou a companhia um semestre depois.

Diante de uma crise de tamanhas proporções, a Lojas Americanas, controladora da B2W, decidiu fazer mudanças no alto escalão da empresa. Em janeiro, o diretor comercial Ronney Pastro, no cargo havia quatro anos, foi substituído por Márcio Cruz, até então responsável pela diretoria comercial da parte física da Lojas Americanas.

No mês seguinte, o executivo Timótheo de Barros, que acumulava as diretorias financeiras das duas companhias (B2W e Lojas Americanas), assumiu a diretoria de operações da B2W. “Trata-se de um claro movimento dos controladores para colocar ordem na casa”, diz um ex-diretor da Lojas Americanas.

O maior sinal de que a empresa acusou o golpe, no entanto, ocorreu no dia 24 de março, quando a Lojas Americanas anunciou uma capitalização de 1 bilhão de reais na B2W, valor destinado principalmente a investimentos em tecnologia e novos sistemas de logística. “A operação online é fundamental para que a Lojas Americanas siga crescendo”, diz Ricardo Boiati, analista especializado em varejo do Bradesco. “A B2W responde, sozinha, por mais de 40% do faturamento do grupo.”

Construir uma boa reputação perante os consumidores exige tempo e dinheiro, mas o desgaste da imagem, como mostra o exemplo da B2W, é algo que pode acontecer numa velocidade espantosa. A TAM, maior companhia aérea do país, com faturamento de 12 bilhões de reais, viveu um ciclo de ascensão e queda no conceito do consumidor semelhante ao da varejista online.

Uma análise fria dos números referentes ao ano passado mostra que o desempenho operacional da TAM foi parecido com o da Gol, sua principal concorrente. Segundo dados da Infraero, a TAM teve 3,7% de seus voos cancelados; a Gol, 5,8%. A TAM registrou atrasos em 12,8% dos voos; a Gol, em 11,4%.

Ainda assim, a TAM caiu 36 posições no ranking EXAME/IBRC deste ano — passando da 22a para a 58a posição, a segunda maior queda entre as empresas pesquisadas (veja quadro na pág. 40). A Gol, por sua vez, permaneceu praticamente estável — da 40a posição em 2010 para a 42a neste ano.

Essa discrepância também aparece na quantidade de problemas registrados em órgãos de defesa do consumidor. De acordo com o Procon de São Paulo, a TAM recebeu no ano passado 105 queixas, o dobro das recebidas pela Gol. “O consumidor até entende que pode enfrentar dificuldades com uma empresa, mas não tolera que seu problema não seja resolvido”, diz Diogo, do IBRC. “A pesquisa mostra que a TAM foi mais lenta do que a rival nesse sentido.”

O principal problema apontado pelos clientes da TAM está nas filas intermináveis que precedem o check-in nos grandes aeroportos do país, que não raro ultrapassam os 45 minutos. Executivos ligados à companhia afirmam que a falta de treinamento para operar o novo sistema da empresa, que passou a fazer parte da rede Star Alliance, é a principal explicação para os atrasos. (Mais uma vez, os sistemas!)

Procurados, os executivos da TAM não deram entrevista e se limitaram a enviar um e-mail dizendo que suas pesquisas internas apontam uma melhora na qualidade. “A percepção do consumidor sobre a qualidade do atendimento de uma empresa está diretamente relacionada à expectativa que ele tem daquele produto ou serviço”, diz Juan Carlos Fouz, presidente no Brasil da consultoria espanhola Izo, especializada em atendimento ao consumidor. “Quanto maiores as promessas, mais a empresa será cobrada ou mesmo punida.”

A internet — e particularmente as redes sociais — tem se tornado uma poderosa caixa de ressonância do relacionamento entre empresas e consumidores. O alcance do poderoso boca a boca tornou-se inimaginável e potencialmente destrutivo. Basta observar o que aconteceu em abril com a fabricante de bolsas e sapatos Arezzo.

Depois de enfrentar  uma série de protestos nas redes sociais, a empresa decidiu recolher sua coleção produzida com peles verdadeiras de raposas cinco dias após seu lançamento. Nesse período, as críticas colocaram a Arezzo como líder de citações no Twitter.

O lado perverso da web é que, mesmo quando o problema de um consumidor é resolvido, a má publicidade para a marca fica registrada para sempre. Ao digitar a palavra Brastemp no YouTube, por exemplo, a primeira referência que surge é um vídeo postado em janeiro pelo consumidor Oswaldo Borelli. Nele, Borelli relata sua saga para conseguir trocar uma geladeira Brastemp com problemas.

O vídeo foi identificado no dia seguinte à postagem pela equipe de monitoramento web da subsidiária brasileira da Whirlpool, dona da marca Brastemp, que se encarregou de rastrear o que havia acontecido. Segundo o levantamento interno, as ligações de Borelli não haviam sido direcionadas ao serviço de atendimento ao consumidor.

Após a identificação do problema, uma nova geladeira foi despachada, mas, segundo a empresa, ficou presa devido a problemas com a transportadora. Restou a Borelli, que não sabia — nem tinha o dever de saber — da sucessão de problemas, desabafar no YouTube. Ele recebeu uma geladeira nova.

Mas, desde então, sua reclamação já foi vista mais de 770 000 vezes. “Aproveitamos o incidente para reforçar nossos processos internos de atendimento e resolver gargalos para que isso não volte a acontecer”, diz Claudia Sender, diretora de marketing da Whirlpool. O pedido de desculpas da empresa, postado no site e no Twitter da Whirlpool, teve pouco mais de 20 000 visualizações.

Em meio a esse fogo cruzado, algumas empresas conseguiram ganhar posições no ranking do IBRC, um sinal de melhora em seu padrão de relacionamento com os consumidores.

O Citibank, ao lado de Itaú Unibanco, Livraria Saraiva e American Express, está entre as empresas que mais subiram na lista: passou da 48a para a 10a colocação neste ano. (É importante lembrar que, parte em razão do grande número de clientes, bancos e operadoras de telefonia são presença constante nas listas dos piores atendimentos.)

Ao longo de 2010, o Citi destacou uma equipe de 20 funcionários apenas para rastrear as reclamações que chegavam tanto pelas agências quanto pelo call center. Foi a partir desse mapeamento que o Citibank promoveu a mudança mais significativa. Os funcionários das agências passaram as ser bonificados com base no índice de solução de problemas e satisfação do cliente — e não mais penalizados apenas pela quantidade de queixas.

Com isso, as agências passaram a reportar eventuais dificuldades mais rapidamente, acelerando sua solução. “Quase metade dos elogios que chegam ao nosso call center hoje foi originada de reclamações por parte dos consumidores”, diz Paula Cardoso, diretora executiva de varejo do Citibank. “Um cliente satisfeito é nossa melhor propaganda.”

Pelo menos no ano passado, a fórmula parece ter funcionado. O Citibank aumentou em 41% sua carteira de clientes, para quase 450 000 — o melhor desempenho dos últimos quatro anos. Sinal de que reconhecer quando as coisas não vão bem (e agir rapidamente) é quase tão importante quanto entregar ao cliente o que foi prometido.

Fonte: Renata Agostini e Carolina Meyer, da EXAME - 26/05/2011

Um abraço.

Rafael Nieweglowski

Enquanto a combalida economia americana não dá sinais de melhora, persiste também a proliferação de teses para explicar a apatia. Uma delas se destaca por não apontar os suspeitos de sempre e é a base do livro de economia mais comentado do ano, segundo a revista The Economist.

The Great Stagnation (“A grande estagnação”, sem tradução para o português), do americano Tyler Cowen, professor de economia da Universidade George Mason, não demoniza os especuladores de Wall Street nem o efeito perverso do excesso de liquidez no mundo, a exemplo de pensadores como Paul Krugman, Nouriel Roubini e Jeffrey Sachs.

Para ele, a culpa pela demora da retomada do crescimento está na mudança da natureza da inovação tecnológica no último século. A comparação entre a indústria automobilística e a indústria da internet é simbólica. A GM tem 202 000 funcionários. A Apple emprega 49 400 e o Facebook, com 500 milhões de clientes, apenas 2 000.

“A internet é maravilhosa, mas não gera empregos ou receitas na mesma velocidade que inovações do passado”, escreve Cowen em seu livro publicado, por ironia, apenas em versão online para tablets.

A alegoria que marca a transição entre a pujança e a decadência, para Cowen, é o pouso do homem na Lua, em 1969. O que naquele momento parecia o início de um longo período de novas descobertas se mostrou, na verdade, o auge de uma era de conquistas. O ritmo de inovações no país atingiu um platô.

De acordo com o autor, os Estados Unidos produziram mais patentes em 1966 do que em 1993 — o volume de registros caiu de 54 600 para 53 200. E o que veio a partir daí enterrou de vez a era da mão de obra intensiva. Não por coincidência, diz, o salário médio dos americanos praticamente estagnou de lá para cá.

A renda média da população dobrou de 1945 a 1975, de 25 000 para 50 000 dólares per capita por ano. Hoje é de apenas 55 000 dólares. (Se tivesse mantido a progressão das décadas anteriores, estaria num patamar bem maior — de 90 000 dólares anuais para cada americano.) Isso não significa que o país tenha deixado de produzir bilionários.

Ao contrário. Mark Zuckerberg, criador do Facebook, e a dupla Sergey Brin e Larry Page, cofundadores do Google, estão aí para provar que, assim como na Revolução Industrial, amadores podem fazer sucesso na revolução da internet (e até construir fortunas numa velocidade ainda maior). Para o autor, essa é apenas mais uma evidência de que as novas tecnologias criam mais riqueza particular do que coletiva — e só aumentam o abismo de renda no país.

A investigação histórica de Cowen começa nos tempos do faroeste. Ao olhar para o passado, ele observa oportunidades de crescimento que se colocaram diante dos Estados Unidos 300 anos atrás e se esgotaram com o tempo. Com uma infinidade de terra sem dono e levas de imigrantes dispostos a trabalhar em troca de pouco dinheiro, havia muito o que melhorar.

Boa parte da população era rural e com baixa escolaridade. Em 1900, 6,4% dos americanos em idade própria estavam no ensino médio. Em 1960, eram 60%. No fim da década, esse índice chegou a 80%. Mas, da mesma maneira que o ritmo das inovações arrefeceu, os avanços em outras áreas também atingiram um platô.

Hoje, a taxa de adolescentes americanos no ensino médio caiu para 72%. A queda se deu também nos cursos universitários. Um terço dos alunos hoje deixa a faculdade versus um em cada cinco nos anos 60.

Mesmo com níveis de educação estagnados, os Estados Unidos dobraram o investimento por aluno para 12 000 dólares por ano nas últimas quatro décadas. Igualmente, os americanos gastam com saúde mais do que qualquer outro povo — o equivalente a 17% do PIB — e nem por isso o esforço dá resultado.

A Grã-Bretanha, diz Cowen, gasta metade, e a expectativa de vida de seus cidadãos é maior. Parte da culpa pela crise, para o autor, está na gastança do governo. “Ainda não nos acostumamos com o fato de que somos mais pobres”, diz. Cowen vê aí os efeitos de uma  síndrome de superconfiança: “Nós nos sentimos invulneráveis”.

Ninguém questiona o efeito nefasto da dívida pública. O livro se torna polêmico, porém, ao apontar problema onde todos só veem solução. É consenso que as inovações atuais trouxeram benefícios, como tornar a comunicação mais eficiente e barata. Platôs de crescimento já foram apontados antes, para a posterior frustração de seus profetas.

Cowen, por sua vez, se mostra mais empenhado em alimentar o debate do que apontar saídas. Segundo sua visão pessimista, a solução está distante. Certo ou não, ele demonstra como a crise ajudou a dar mais um golpe na outrora inabalável autoestima dos americanos.

Fonte: Cristiane Mano, da EXAME - 04/05/2011

Um abraço.

Rafael Nieweglowski

Nos 4 minutos necessários para ler este artigo da primeira à última linha, cerca de 210 000 peças de Lego serão produzidas. Com quase 80 anos de existência, a fabricante de brinquedos dinamarquesa exibe um vigor invejável. Considerando-se o apelo dos eletrônicos e das novas possibilidades de lazer e diversão trazidas pela internet, não deixa de ser surpreendente que a velha brincadeira de construir utilizando blocos continue conquistando adeptos.

Pelo último balanço, anunciado em março, o faturamento da Lego cresceu 27% e atingiu 2,8 bilhões de dólares, o lucro de 666 milhões foi recorde e a fatia no mercado global subiu de 4,8% para 5,9%, o que consolidou a empresa como a quarta maior indústria de brinquedos do planeta. Isso tudo num mercado estagnado e partindo de uma boa base — a Lego manteve o faturamento e a rentabilidade em alta mesmo nos piores momentos da última crise econômica mundial.

Mesmo com números tão bons, a Lego está empenhada em uma reformulação típica de empresas em busca do tempo perdido. Dos 242 itens do catálogo atual, 209 foram renovados ao longo do último ano ou são totalmente novos. Uma das inovações de 2010 foi o Lego Universe, jogo em que a brincadeira de montar se torna virtual e, graças à internet, pode ser compartilhada por crianças geograficamente distantes umas das outras.

A empresa também lançou recentemente seus primeiros jogos de mesa, ainda não disponíveis no Brasil. E até seus tradicionais tijolinhos passaram por uma reformulação. Para tentar vender mais para as meninas, quatro novos produtos da linha Belville, cujo tema é a vida na fazenda, chegaram às lojas com tons suaves e cor predominante rosa.

Pesquisas mostram que, até os 5 anos, o mesmo número de meninos e meninas brinca com os produtos da Lego. Depois dessa idade, as meninas começam a se interessar por outros brinquedos e acabam respondendo por apenas 20% das vendas. 

O que explica a inquietude da Lego é a crise vivida no final dos anos 90. Em 1998, a empresa começou a perder dinheiro e no biênio 2003-2004 bateu no fundo do poço, com quedas no faturamento de 26% e 20%, respectivamente. Foi nessa época que Kjeld Kirk Kristiansen, neto do fundador, perdeu o cargo de principal executivo e a gestão foi profissionalizada — situação mantida até hoje.

Dessa fase ficaram algumas lições. Adaptar a logística às reais necessidades do mercado foi uma delas. A empresa oferecia entregas diárias a seus principais clientes, mas a maior parte deles não precisava desse serviço. Reduzir os estoques foi outra. Por último, mas não menos importante, a empresa passou a dar a devida atenção à necessidade de ampliar seu público.

Marcas que se tornam sinônimo de um produto — a ponto de seus nomes serem citados como substantivos, como é o caso da Lego — correm o risco de se tornar reféns de seus carros-chefe. Qualquer mudança é vista com receio pelos controladores —  e, muitas vezes, também pelo mercado consumidor.

A Gillette é um exemplo de marca que enfrentou dificuldades para expandir seu mercado para além das lâminas e cremes de barbear. “Esse movimento de expansão é muito delicado, pois tem de ser feito sem ameaçar a identidade da marca, o maior patrimônio da empresa”, diz Lizzie Sorensen, uma das fundadoras da 32FMG, consultoria de branding de Nova York.

Nos próximos anos, o objetivo da Lego é reforçar três diferentes mercados consumidores. O principal deles é o dos Estados Unidos, o maior do mundo para o setor de brinquedos. A fatia da Lego está em 5%, mas seus executivos avaliam que haja espaço para crescer. O mesmo vale para o Leste Europeu, onde as vendas crescem acima da média.

E, claro, há os mercados emergentes — mais precisamente Brasil, China, México e Índia. No ano passado, a operação brasileira da Lego cresceu 30% no embalo da economia aquecida. “Cada criança brasileira costumava ganhar, em média, seis brinquedos por ano.

Agora, com a proliferação das festas de aniversário nas escolas, a média subiu para oito”, diz Synésio Batista da Costa, presidente da Associação Brasileira dos Fabricantes de Brinquedos, conhecida pela sigla Abrinq.

O primeiro passo da estratégia de crescimento no Brasil foi dado há três anos, com a redução dos preços. “Precisávamos aumentar nossa competitividade nos pontos de venda”, diz Robério Esteves, diretor de operações da Lego no Brasil.

Dessa forma, uma parcela maior dos produtos da empresa entrou na faixa abaixo dos 50 reais, considerada teto para boa parte dos consumidores.

Há exatamente um ano foi inaugurada a primeira loja exclusiva da marca no país, no Shopping Cidade Jardim, um dos mais sofisticados de São Paulo. A empresa ainda não definiu os próximos passos. Para reforçar a presença da marca, não está descartada a construção de um parque Legoland no Brasil — possibilidade que começa a ser debatida nas reuniões dos executivos, tijolinho por tijolinho.

Fonte: Maurício Oliveira, da EXAME - 30/04/2011

Um abraço.

Rafael Nieweglowski

Na infância, “Moo” era um dos apelidos de Christopher Poole, o americano em destaque na foto ao lado. Aos 15 anos de idade, inspirado por um site japonês, Poole decidiu criar um fórum de imagens e textos sobre temas diversos na rede. Mas, diferentemente de quase todo mundo que lança empreitadas na internet, fez isso sem alarde — e sem ao menos utilizar seu nome verdadeiro.

Com o tempo, nem mesmo o apelido de infância ficou para registro. Moo logo passou a ser chamado de “Moot”, palavra em inglês para “irrelevante”. A criatura cresceu — hoje, o 4Chan é um dos fóruns mais populares e ativos da internet. O criador, também. Em 2009, Moot foi eleito a pessoa mais influente do mundo em votação aberta via internet realizada pela revista Time.

No total, mais de 16 milhões de votos anônimos renderam-lhe o prêmio — a grande maioria graças à vibrante comunidade de mais de 12 milhões de visitantes mensais do site criado por ele seis anos antes.

O episódio foi uma das primeiras vezes em que Poole, por trás de seu pseudônimo, colocou o anonimato no centro das discussões sobre identidade nas redes. A mais recente — e ruidosa — delas ocorreu em março, durante o SXSW, um dos maiores eventos de tecnologia do mundo, realizado no Texas. “Anonimato é autenticidade”, afirmou Poole na ocasião.

A defesa pública de múltiplas identidades na rede — o anonimato entre elas — fez com que Poole ganhasse outro apelido: o “anti-Facebook”. Explica-se. O uso de identidades reais na internet é um dos pilares do negócio da empresa de Mark Zu­cker­berg, que já chegou a classificar postagens anônimas na rede como mostras de “falta de integridade”.

No Facebook, há um grupo de funcionários dedicado apenas a checar a autenticidade das contas registradas. Não raro, usuários que queiram usar a rede social anonimamente passam por complicações. Foi o que ocorreu, por exemplo, em junho passado no Egito. Na época, um grupo criou uma página de protesto pela morte de Khaled Said, um jovem que teria sido assassinado depois de encontrar e publicar na rede provas de corrupção policial.

A página rapidamente reuniu 400 000 fãs e se tornou o epicentro de manifestações no país. Até que o Facebook percebeu uma grave irregularidade da página. O administrador, por razões óbvias, usava um pseudônimo, o que infringia os termos de uso do site. Resultado: sua conta foi desativada (a situação seria revertida apenas meses mais tarde).

No 4Chan de Poole, ao contrário, os usuários não precisam se apresentar com identidades reais. Na estrutura caótica do fórum, as mensagens são assinadas não por nomes escritos em documentos de RG ou passaportes, mas por gente conhecida como “Dr. Freeze” ou “WeEabo0o”. Ou, então, simplesmente como “Anonymous”, sinal para mensagens anônimas, que são maioria entre os mais de 600 milhões de postagens no site.

As vantagens desse sistema? “O anonimato permite às pessoas se expressar com espontaneidade, testar ações e ideias sem medo de ser alvo de crítica ou de carregar o histórico das falhas”, afirma Poole, hoje com 23 anos de idade.

Em tempos em que privacidade na internet se tornou assunto de primeira ordem, as ideias de Poole ganham adeptos. Errar, na rede, é cada vez mais imperdoável. Exemplos de gente que perdeu o emprego ou a namorada pelo uso indevido de identidade e imagem em redes sociais estão por toda parte.

“O problema quando alguém faz comentários ofensivos não é o anonimato”, diz Poole. “Isso também acontece com gente usando seu nome real.” Em fóruns como o 4Chan, o que move a discussão não são identidades, mas ideias. A comunidade existe e cresce sem que os usuários saibam ao certo com quem estão se relacionando.

E é nesse ambiente livre de amarras das identidades reais, segundo Poole, que reside a real força das redes. No passado, a comunidade de usuários do 4Chan foi responsável por muitos dos “memes” — nome de modismos e piadas criadas e espalhadas na rede — que se tornaram febre nos últimos anos.

Mas o espírito libertário também deu origem a movimentos mais agressivos. Foi por meio de páginas do 4Chan, por exemplo, que nasceu o grupo de hackers Anonymous, responsável por ataques que tiraram do ar sites como PayPal e Mastercard, em represália a ações movidas contra o WikiLeaks.

Desde que foi criado, o Facebook organiza a vida online de seus usuários ao redor de relacionamentos já existentes no mundo real — amigos antigos, vizinhos, colegas de trabalho. Recentemente, a empresa obteve outro avanço em sua missão de conectar a internet ao mundo “real”.

Portais de notícias e blogs fecharam acordos com a rede social para que comentários feitos em suas páginas fossem realizados com contas de usuários do Facebook, o que garante a identidade do autor de cada mensagem. Desde então, sites que adotaram a ferramenta reportaram queda no número de críticas negativas, além do aumento da qualidade no texto escrito pelos visitantes.

Os princípios de Poole não servem apenas para polemizar com gigantes como o Facebook. Até aqui, ele soube manejar a carreira com habilidade. Além de celebridade na internet, tornou-se palestrante e assessor do fundo de investimento Lerer Ventures, entre outros. Agora, chegou a hora de testar a viabilidade comercial de suas ideias.

Em março, Poole lançou oficialmente sua segunda empreitada, desta vez com um investimento de 625 000 dólares. Trata-se do Canvas, serviço que combina características de fórum e rede social num ambiente que permite aos usuários criar e alterar imagens online — inclusive, é claro, anonimamente.

Enquanto o 4Chan é desregrado e só arrecada o suficiente para se manter no ar, o Canvas tem limitações “morais” que devem atrair mais patrocínio. Entre os investidores estão gente como Ron Conway, investidor do Google, e Joshua Schachter, criador do Delicious, serviço de favoritos comprado pelo Yahoo! Poole ainda não revela o número de acessos ao novo serviço.

Mas se o primeiro site, criado anonimamente, chamou a atenção de usuários, críticos e outros empreendedores, espera-se ainda mais de um negócio que nasce sob a luz dos holofotes. Poole fez dois anos de faculdade e trancou para dedicar-se integralmente ao Canvas. Como mostrou desde cedo, ele não está para brincadeira.

Fonte: Luiza Dalmazo, da EXAME - 20/04/2011

Um abraço.

Rafael Nieweglowski

Em pleno século 21, ainda faz sentido um aparelho eletrônico — qualquer um — que desempenhe uma única função? Que não tenha sequer acesso à internet? Esse é o problema que hoje tortura os fabricantes de relógios. Apesar de as vendas globais continuarem crescendo, puxadas pelos países emergentes, o futuro da indústria relojoeira é incerto.

O perigo já é claro nos países ricos. Nos Estados Unidos, as vendas estão estagnadas, principalmente no segmento de alto luxo. A expectativa é que o mesmo aconteça no restante do mundo nos próximos anos.

“As pessoas que começam a chegar agora aos 40 anos, idade em que muitos atingem uma folga financeira e compram produtos premium, estão mais do que acostumadas a ver as horas no celular, um aparelho onipresente, ou no painel do carro”, diz Dennis Weber, analista da Evolution Securities, consultoria americana especializada no mercado de luxo.

Além dos celulares, os iPods estão rivalizando com os relógios. Há no mercado até uma pulseira para prender a menor versão do aparelho da Apple no pulso, com a óbvia vantagem de ainda armazenar e tocar 8 gigabytes de música e vídeos.

A primeira tentativa

Foi justamente pensando em conquistar a chamada geração X, pessoas nascidas entre 1965 e 1982, que a companhia francesa Hysek desenvolveu e apresentou, em janeiro, na feira Geneva Time Exhibition, o HD3 Slyde. O relógio, feito de titânio, à prova d’água e com sensor para ajustar automaticamente o brilho do visor de acordo com a luminosidade, já está sendo vendido a um preço de aproximadamente 5 800 dólares.

“O objetivo não era fazer um gadget para os viciados em tecnologia, mas trazer o relógio para a nossa era”, diz Jorg Hysek, dono e principal designer da empresa. Para alcançar o objetivo, Hysek criou uma maquininha de pulso com tela LCD sensível ao toque. Ao deslizar o dedo sobre a tela em sentido horizontal, surgem no visor as opções mais tradicionais, como cronômetro, calendário, fases da lua, fuso horário.

O movimento no sentido vertical abre o relógio para fotos, vídeos e para os aplicativos, exatamente como em um smartphone. Hysek garante que, até o final do ano, será possível sincronizar o relógio com o computador, tendo acesso a agendas telefônicas e e-mails. A ligação do relógio com o computador será feita por cabo USB — que atualmente já é usado para carregar a bateria, que dura de 15 a 30 dias.

Mesmo em edição limitada — somente 3 000 unidades por ano —, o modelo terá concorrência muito em breve. A americana Hewlett-Packard anunciou em fevereiro que está trabalhando em um protótipo de relógio com a tecnologia Bluetooth. O MetaWatch, como está sendo chamado, se comunicará sem fios com vários aparelhos, podendo dar alertas de chegada de e-mail ou de mensagens no Facebook. Tudo que um smartphone faz. Vai dar certo?

“Não sei se um sujeito de 40 anos vai gastar oito vezes o valor de um iPad em um relógio que nem chega a ter as funções do tablet”, diz John Simonian, dono da Wistman, maior distribuidora de relógios dos Estados Unidos. Para o bem da indústria de relógios, é bom que Simonian esteja errado — ou que a indústria dê logo um jeito de baratear o custo. Afinal, o tempo está contra ela.

Fonte: Felipe Carneiro, da EXAME - 22/04/2011

Um abraço.

Rafael Nieweglowski

O mundo dos fabricantes de artigos esportivos é basicamente dividido em dois hemisférios. Em um deles está a americana Nike, líder mundial, com 19 bilhões de dólares em vendas. Suas campanhas, normalmente embaladas por músicas que remetem a energia, mostram todas as nuances do dia a dia do esporte — não apenas vitórias edificantes mas também atletas que se machucam ou explodem de raiva diante do fracasso.

Do outro lado fica a alemã Adidas, segunda maior do setor, com faturamento de 16 bilhões de dólares. Ao contrário da Nike, os alemães optaram por tratar o esporte em suas campanhas de marketing de forma mais, digamos, civilizada — o tom sempre foi o da “superação”. Pois quem assistiu à estreia do último filme da Adidas, lançado simultaneamente em 120 países no dia 16 de março, notou que essa oposição de estilos, até então muito clara, ficou um bocado turva.

O comercial de 2 minutos traz uma série de cenas frenéticas com mascotes de times de futebol se agredindo, lutadores de boxe sangrando e atletas soltando gritos de guerra ancestrais. Tudo isso misturado a cenas de ensaios da cantora Katy Perry e shows do rapper BoB em inferninhos (ambos são patrocinados pela Adidas).

Pela primeira vez em 64 anos de história, as três linhas de negócios da companhia — originals, performance e style — juntaram-se numa mesma campanha, batizada All in (ou “Todos nessa”, numa tradução livre).

A agressividade nas telas foi vista como um sinal daquilo que a Adidas transformou em seu maior objetivo de negócio: tornar-se a maior empresa de material esportivo do mundo até 2015. (A meta, aliás, foi escrita em letras garrafais nas paredes dos escritórios de todas as subsidiárias da companhia.)

“Nunca tivemos uma estratégia mundial dedicada a um único objetivo”, diz Rodrigo Messias, diretor de marketing da Adidas no Brasil. “Agora temos. E, para atingi-lo, teremos de crescer cerca de 40%.”

A ideia de unir os diferentes segmentos de negócios numa única campanha não partiu dos executivos da Adidas — mas de seus consumidores. Uma pesquisa mundial realizada ao longo de 2009 com mais de 1 000 pessoas mostrou que, para o cliente final, não fazia a menor diferença se determinado produto pertencia a uma ou outra linha.

Para ele, bastava saber que se tratava da Adidas. “Percebemos que os consumidores se moviam naturalmente entre um segmento e outro. Era comum que um jovem usasse produtos da Adidas para praticar esportes e sair à noite”, diz Lu­kas Derksen, vice-presidente e sócio da agência canadense Sid Lee, responsável pela campanha.

Em outras palavras, a tal “departamentalização” só fazia sentido dentro da cabeça dos executivos da empresa. Com base nos depoimentos, a equipe da agência percorreu 12 cidades ao redor do mundo para captar imagens de jovens praticantes de esporte que pudessem exibir a marca em todas as suas dimensões — as cenas despojadas de garotos se divertindo com skates, por exemplo, foram gravadas em São Paulo e no Rio de Janeiro.

O passo seguinte foi testar a aceitação de astros patrocinados pela marca em todos os principais mercados. No Brasil, a preocupação recaiu sobre o craque argentino de futebol Lionel Messi. “Surpreendentemente, os brasileiros são simpáticos ao jogador”, diz Márcio Oliveira, vice-presidente de atendimento e operações da Lew’Lara/TBWA, agência de publicidade da Adidas no Brasil.

Apesar de se tratar de uma campanha mundial, não há dúvidas de que a maior intenção da Adidas é atingir o público americano — o rapper BoB e a cantora Katy Perry fazem muito mais sucesso nos Estados Unidos do que fora dele, por exemplo. Maior mercado esportivo do mundo, movimentando 33 bilhões de dólares por ano, o país é um reduto natural da Nike, que conta com 36% de participação de mercado (a fatia da Adidas, segunda colocada, é de 21%).

Em 2006, numa tentativa de conquistar o público americano, a Adidas substituiu os tênis dos jogadores de basquete da NBA com a marca Reebok, adquirida no ano anterior, por calçados de sua marca. Os resultados foram pífios.

“Em qualquer pesquisa de marca, a Nike sempre aparece como a mais lembrada”, diz Amir Somoggi, diretor da área de esportes da consultoria BDO. A recente mudança de postura da Adidas já conseguiu, pelo menos, uma coisa: gerou um tremendo “buzz”.

Estima-se que, entre mídia tradicional e internet, mais de 100 milhões de pessoas tenham tido acesso à campanha. Mas nem todo mundo gostou. Tão logo o novo comercial foi ao ar, uma série de comentários negativos começou a pipocar nas redes sociais.

Muitos consideraram o filme violento demais para o público juvenil — a cena com os lutadores de boxe sangrando foi uma das mais criticadas. “Mesmo na matriz houve quem fosse contra a campanha justamente por temer possíveis opiniões desfavoráveis, mas era um risco que precisávamos correr”, diz um executivo da empresa no Brasil que pediu para não ter seu nome revelado.

A campanha na TV é o carro-chefe no esforço de marketing da Adidas, mas não o único. A empresa vem trabalhando para atingir um público mais jovem, na faixa dos 14 aos 18 anos de idade. (Tradicionalmente, seu cliente mais fiel está na faixa dos 30 anos.)

Para isso, remodelou sua linha de produtos, introduzindo cores mais berrantes em roupas e tênis, e elevou a produção nacional de alguns itens, de modo a deixá-los mais baratos. Além disso, inaugurou sua primeira loja exclusiva para mulheres em fevereiro, em Seul, na Coreia do Sul. Afinal, para vencer a Nike também é preciso não perder a ternura jamais.

Fonte: Maurício Oliveira, da EXAME - 21/04/2011

Um abraço.

Rafael Nieweglowski

Experimente digitar no Google: “cirurgia plástica”. Enter. Agora desça até o final da página e clique no número “3” para avançar. Os resultados em mecanismos de busca podem variar, mas é grande a chance de que somente aí, ao final da terceira página, você veja uma referência ao site de Ivo Pitanguy, uma das maiores autoridades mundiais no assunto. Nas primeiras posições da pesquisa, médicos mais jovens, muitos em início de carreira, são vistos apresentando seus serviços. Em quinto lugar, uma empresa oferece financiamento de cirurgias estéticas simples em até 36 vezes. Logo abaixo, uma clínica exibe promoções em lipoaspiração (“Tiramos mais uma gordurinha. Lipo Light por apenas 3 490 reais”). Pitanguy tem em seu currículo mais de 60 000 cirurgias plásticas. Ao todo,  é autor de cerca de 800 trabalhos científicos em publicações brasileiras e internacionais. Nada disso, porém, parece ter a menor importância para o sistema do Google.

Classificar o colosso de informações e de páginas da rede e dar sentido a ele é um trabalho nada simples — não por acaso, esse é também um dos negócios mais rentáveis do mundo online. Desde sempre, a qualidade dos resultados exibidos tem sido a razão imediata do sucesso ou do fracasso dos mecanismos de busca. O Google é a maior prova disso. Até o surgimento da empresa, no final dos anos 90, nenhum site havia sido capaz de apresentar resultados de pesquisas tão relevantes. Foi assim que a companhia fez fama, e foi assim também que deixou para trás concorrentes estabelecidos, como AltaVista e Yahoo! Não é novidade que, para entregar os resultados, o Google leve em conta centenas de fatores — a maioria deles guardada em segredo. Seu algoritmo é tido por especialistas como ágil e extremamente poderoso. Mas, com o passar dos anos, ele vem se tornando conhecido também por uma característica pouco elogiosa entre seus concorrentes: previsível.

É provável que ninguém hoje conheça tão bem as virtudes e o valor dessa constatação quanto o americano Richard Rosenblatt. Rosenblatt é o fundador da Demand Media, uma companhia de mídia online criada em 2006 na Califórnia, o coração das empresas americanas de internet. Há anos, empresas e indivíduos em todo o mundo têm lançado mão de estratégias conhecidas como “otimização para mecanismos de busca”, ou SEO, da sigla em inglês, para aumentar a visibilidade de suas páginas na rede. Rosenblatt fez mais: aprendeu tanto sobre a maneira como o Google classifica os resultados que passou a abastecer websites inteiros com conteúdo inspirado na demanda já existente de usuários nas pesquisas.

Tudo começa com outro algoritmo, este desenvolvido pela própria Demand Media, utilizado para avaliar a viabilidade de criação de peças editoriais. Passam pelo crivo assuntos que têm um volume mínimo de buscas mensais, competição baixa com outros sites e alto valor potencial gerado por cliques em peças publicitárias. Depois, o conteúdo produzido vai parar em sites como o eHow.com, o maior guia de “como fazer” do mundo. Mais de 1 milhão de artigos e vídeos compõem hoje o banco de dados do site — a grande maioria deles sempre bem posicionada em pesquisas no Google. Quem faz uma busca em inglês sobre o aprendizado de língua chinesa, por exemplo, tem grande chance de topar com um artigo do eHow intitulado “Como aprender chinês”, que se propõe a dar dicas sobre o domínio do idioma. Eis uma delas: mude-se para a China. Boa. Outra: assista a filmes chineses.

É com essa “qualidade” editorial que mais de 7 000 colaboradores da Demand Media ao redor do mundo despejam 100 000 artigos e vídeos na rede todos os meses. Parece piada? Pode ser. Mas, a despeito de acusações de poluir as buscas e de desenvolver “fazendas de conteúdo” (sites com conteúdo de baixa qualidade criados apenas para lucrar com cliques em anúncios), a Demand Media vai bem. Seus portais estão entre os mais acessados de língua inglesa e também entre os maiores beneficiários do programa de anúncios do próprio Google, o Adsense. E há mais gente acreditando no poder de saber aparecer bem em mecanismos de busca e de lucrar com conteúdo do nível de “Como tornar-se um gigolô” ou “Como tirar um jacaré de dentro de casa”. Depois do IPO, em janeiro, a Demand Media passou a ser avaliada em 1,5 bilhão de dólares. O fato, como era de esperar, pegou mal para o Google. Num esforço de zelar por sua reputação na rede, a empresa presidida por Larry Page realizou, há um mês, uma alteração em seu algoritmo. Pequenos ajustes no código responsável pelas buscas ocorrem a todo momento, mas nenhuma mudança havia sido tão alardeada até então. O objetivo foi justamente minar o desempenho de fazendas de conteúdo e de outros sites que utilizam táticas duvidosas para subir na classificação das pesquisas. “As técnicas sujas vão contra a missão do Google de organizar a informação do mundo”, diz Doug Pierce, especialista em busca da consultoria Blue Fountain Media. “Não deveria ser surpresa que a empresa queira agir para manter a relevância e a participação de mercado que possui.” O efeito final da revisão nos códigos e nos cálculos ainda levará tempo para ser digerido. Mas há consenso de que aventuras de empresas como a Demand Media já serviram, pelo menos, para uma coisa: escancarar ao mundo imperfeições e vulnerabilidades do algoritmo do Google.

Ninguém sabe ao certo quais foram, exatamente, os critérios afetados pelas revisões. Nos últimos anos, um dos critérios, crucial no processo, talvez tenha se tornado conhecido demais por empresas que querem melhorar sua visibilidade na rede: os links que os sites estabelecem entre si. Como todos os sites, a página de Pitanguy, por exemplo, cresce nos resultados à medida que outros sites apontam links para ela. Quanto mais, melhor — é assim, grosso modo, que o Google mede a popularidade na rede. Se vier de um site com autoridade no assunto, melhor. Mas mesmo páginas que não possuem nenhuma relação com o tema podem produzir efeito semelhante — e é aí que existe hoje, na prática, uma avenida aberta para as estratégias consideradas “sujas” e artificiais. Contratar empresas e indivíduos para estabelecer dezenas, centenas, milhares de links artificiais para determinado site é uma estratégia comum hoje em SEO. Alguns dos concorrentes de Pitanguy possuem links vindos de mais de 300 sites. Muitos deles estão de alguma forma relacionados a saúde. Outros não. Um site húngaro especializado em celebridades, por exemplo, exibe hoje um link com as palavras “cirurgia plástica” apontando para uma das clínicas bem posicionadas nas buscas brasileiras. Uma pesquisa rápida revela que outros sites bem colocados no tema recebem links de páginas sobre a revolução da web na Rússia, acampamentos ou papéis de parede para iPhone. O problema, obviamente, não são os húngaros nem os russos. É sobretudo essa maneira de medir relevância, tão estranha para padrões humanos, que está sendo revisada.

Nem tudo no mundo de SEO pode ser considerado trapaça. A linha entre o bem e o mal, no entanto, é tênue. Muitas técnicas simples, como incluir a palavra-chave de um assunto no título de uma página, podem inclusive ajudar na qualidade geral das buscas na rede. Outras, em geral envolvendo húngaros e sites não relacionados, são complexas e prejudicam os usuários. “Um mecanismo de buscas perfeito é apenas um ideal”, diz Eli Goodman, analista de pesquisas da ComScore. “Haverá sempre lugar para SEO.”

Fonte: André Faust, da EXAME - 04/04/2011

Um abraço.

Rafael Nieweglowski

São Paulo – Numa sala localizada no 2o andar da sede da operação brasileira da Johnson&Johnson, na zona oeste de São Paulo, três funcionários passam boa parte do expediente analisando infindáveis tabelas e planilhas. É nesse espaço, montado há 12 meses, que o grupo calcula o preço de todos os 700 produtos vendidos pela companhia, dona de marcas como Sundown e BandAid.

Desde que a equipe de precificação entrou em cena, a J&J passou a ter uma dezena de preços diferentes para um mesmo produto. A variação, de acordo com especialistas, pode chegar a 30%, numa escala que considera desde a localização do cliente até o dia do mês em que a compra é feita.

Até um ano atrás, a elaboração de preços era feita de forma mais empírica e a decisão de conceder descontos ficava basicamente concentrada nas mãos dos vendedores. Era comum, por exemplo, varejistas esperarem até o final de cada mês para fazer grandes pedidos — uma estratégia que ao mesmo tempo garantia aos clientes descontos (afinal, os vendedores precisavam cumprir suas metas) e sobrecarregava a produção e a distribuição da Johnson.

A regra agora é outra: tem mais abatimento quem compra na primeira semana do mês. Além disso, o ajuste fino levou a companhia a rever o preço de todos os seus produtos no último ano — metade para baixo, metade para cima, de acordo com o nível de concorrência nas categorias.

Mudanças como essas tiveram impacto quase imediato — ajudaram a J&J a aumentar seu lucro em 10% em 2010 e a levar a subsidiária brasileira do quinto para o segundo lugar no ranking global da companhia, atrás apenas dos Estados Unidos. “Saber quanto cobrar de cada consumidor fez uma grande diferença”, diz Carlos Siqueira, diretor comercial da J&J no Brasil.

A ciência para encontrar o preço correto, para cada cliente, na hora certa, vem sendo praticada há tempos em mercados supercompetitivos, como o americano. “É uma lógica utilizada há muito tempo pelas companhias aéreas, mas que pode ser aplicada em qualquer negócio”, diz Ari Kertesz, sócio da consultoria McKinsey no Brasil.

A American Airlines, por exemplo, há pelo menos três décadas leva em conta dezenas de fatores — como antecedência, horário do voo e previsão de demanda — para cobrar dezenas de tarifas diferentes para o mesmo voo. A variação entre o maior e o menor preço pode chegar a 1 000%.

A Continental Airlines passou recentemente a cobrar 25 dólares a mais nas passagens compradas por telefone e até 100 dólares pelos 17 centímetros a mais de espaço na primeira fileira da classe econômica. No Brasil, a adoção de estratégias desse tipo continua sendo quase uma exclusividade do setor de aviação civil.

“Estimamos que 90% das companhias ainda cheguem ao preço de seus produtos apenas somando uma margem de lucro aos custos envolvidos”, diz Thomaz Yazima, sócio da consultoria Intelectas, especializada em precificação. “Esse é um tipo de cálculo que só fazia sentido na Revolução Industrial, quando não havia concorrência.”

A adoção de métodos mais sofisticados de análise de preços muitas vezes exige uma mudança na cultura da companhia. No caso da operadora de turismo CVC, a recente reavaliação dos descontos de todo o portfólio evitou que a concorrência interna canibalizasse as vendas.

Até pouco tempo atrás, os gerentes de cada destino turístico determinavam o valor de seus pacotes por conta própria. Numa mesma semana, uma viagem para Porto Seguro, na Bahia, podia custar metade do preço de um pacote semelhante para Natal, por exemplo. Esse tipo de distorção acabou depois que a CVC criou sua área de precificação, há oito meses.

A solução foi fazer com que os descontos entre os pacotes fossem calculados de forma conjunta. “Melhoramos nossas margens em 5% nesse período”, diz Sandro Sant’Anna, diretor de planejamento da CVC. “Mas tivemos de treinar os 30 gerentes, porque não é fácil a adaptação ao novo sistema.”

A estratégia de precificação ganha relevância em setores com margens apertadas, como o varejo. Os fabricantes de softwares de gestão Oracle e SAP for­ne­cem a mais de 10 000 varejistas no mundo programas capazes de armazenar o histórico de vendas diário de cada loja nos últimos 12 meses.

Assim, é possível definir preços por região, segundo o poder aquisitivo do consumidor local. Em 2009, o Pão de Açúcar, maior grupo varejista brasileiro, adotou um desses softwares. A nova estratégia de precificação ajudou a empresa a alcançar no quarto trimestre de 2010 uma margem Ebitda de 8,7% na área de alimentos, a melhor dos últimos 15 anos.

De acordo com especialistas, o preço dos itens mais vendidos, como leite e cerveja, agora chega a variar até 20% de um ponto para outro (o Pão de Açúcar não confirma o dado). “Ter preços diferentes num país de dimensões continentais é cada vez mais importante”, diz Hugo Bethlem, vice-presidente de relações corporativas do Pão de Açúcar.

Fonte: Lucas Amorim, da EXAME - 06/04/2011

Um abraço.

Rafael Nieweglowski

O paulistano Rafael Siqueira tinha 23 anos quando, com papel e caneta em mãos, saiu de casa para uma empreitada ambiciosa. Durante vários dias, Siqueira percorreu a cidade de Campos do Jordão, no interior de São Paulo, anotando nomes de ruas e números de residências e de estabelecimentos comerciais. A tarefa foi reproduzida por outras 500 pessoas contratadas por ele em 43 cidades do país. O ano era 2000, e Siqueira havia acabado de trancar a faculdade de engenharia mecatrônica na Universidade de São Paulo para levar a sério seu maior hobby: criar mapas virtuais. O mutirão montado para mapear cidades brasileiras seria o embrião de uma empresa especializada em traçar rotas via internet fundada naquele ano por Siqueira e outros três sócios. Dez anos mais tarde, com clientes como Google, Microsoft e Unilever na carteira, o Apontador é a maior referência em serviços de localização geográfica online da América Latina e uma das empresas brasileiras mais bem-sucedidas no mercado de aplicativos para celulares.

Como costuma ocorrer com startups, os primeiros anos do Apontador não fo­ram fáceis. Em 2000, a internet brasileira engatinhava. Naquele ano, o UOL, uma das grandes empresas do setor, se lançaria na concorrência com o Map­Link. Para piorar, os sócios abandonaram o barco logo nos primeiros dois anos, e Siqueira ficou sozinho no negócio. Mas não desistiu. Apoiou-se em investidores dos grupos Unicoba e JAG, que injetaram 3,6 milhões de reais na empresa até 2004. O ano de 2008 marcou outra virada para o Apontador. Em abril, após a fusão com o MapLink, a rivalidade com o UOL ficou para trás. Sob a coordenação do executivo paulistano Frederico Hohagen, o MapLink assumiu o desenvolvimento de mapas e rotas, enquanto o Apontador se especializou em serviços de busca local. O foco do negócio passou a ser o desenvolvimento de serviços de geolocalização para dispositivos móveis. “Desde o início, sabíamos que o futuro estava nos serviços móveis de localização, mas tínhamos de esperar o momento certo para nos dedicar com força a isso”, diz Siqueira.

Com a base de informação geográfica e de mapas reunida ao longo dos anos, o Apontador se vê hoje em posição privilegiada num mercado em expansão. Em todo o mundo, segundo o instituto de pesquisas Gartner, o mercado de serviços de localização para consumidores movimenta 2,9 bilhões de dólares ao ano — até 2014, esse valor deve alcançar 8,2 bilhões. “Com planos de banda larga móvel mais acessíveis e o aumento da base de smartphones, a geolocalização hoje vive um boom”, diz Annette Zimmerman, analista do Gartner. Serviços que combinam ofertas com informações geográficas de clientes e usuários se multiplicam a cada dia. Quem usa redes sociais para avisar a amigos que está dentro de uma loja da rede Starbucks ou de um varejista, por exemplo, pode imediatamente ganhar um cappuccino ou descontos em compras.

O primeiro aplicativo para celulares do Apontador, um programa que oferece informações sobre trânsito em tempo real, foi lançado em novembro de 2008. De lá para cá, outros 15 aplicativos para aparelhos de diversas plataformas chegaram ao mercado brasileiro. No total, as criações da empresa no ambiente móvel somam mais de 600 000 downloads. No Brasil, aplicativos como Apontador Trânsito, Radar, Rodoviário e Postos estão entre os dez mais baixados no país na categoria navegação na loja virtual da Apple.

Eleito pela empresa de pesquisas em internet comScore a companhia mais próspera da web na América Latina em 2009, o Apontador ganhou projeção. Em três anos, o número de visitantes únicos do site, que concorre com serviços como o Google Maps, mais que quadruplicou, alcançando 8 milhões em janeiro de 2011. A profissionalização da gestão tornou-se um imperativo e, em fevereiro, Anderson Thees, ex-investidor do grupo de mídia sul-africano Naspers, passou a integrar a equipe. “Acompanho o crescimento de empresas do setor há anos, e o potencial do Apontador sempre chamou a minha atenção”, diz. Converter prestígio em receitas é hoje o principal desafio do Apontador. A companhia não divulga dados oficiais, mas estimativas de mercado apontam para um faturamento ainda abaixo da casa da centena de milhões de reais.

A principal cartada para aumentar as receitas é um novo serviço voltado para pequenas empresas e profissionais liberais, lançado em março. O movimento é semelhante ao que faz hoje a americana Yelp, site que combina avaliações de restaurantes e lojas com serviços de geolocalização e que recusou uma oferta de compra do Google de mais de meio bilhão de dólares em 2009. Estabelecimentos como farmácias, restaurantes ou padarias poderão customizar páginas no portal ou optar por receber ajuda sobre como fazê-lo.

 A ideia é que a rede seja usada para trazer negócios do mundo online para o offline, uma tendência prevista por Chris Anderson, editor-chefe da revista Wired e autor da teoria da cauda longa. Os executivos do Apontador estimam que existam mais de 10 milhões de negócios formais e informais no Brasil. “Em quatro anos, essa deve ser nossa maior fonte de receita”, diz Thees. Hoje, 80% do faturamento da empresa vem de clientes corporativos, e 20%, de publicidade. “Os comerciantes locais migrarão sua verba de publicidade para mídias mais especializadas, o que torna o plano de crescimento do Apontador bastante possível”, diz Nitesh Patel, analista sênior da consultoria de mercado e pesquisa em tecnologia Strategy Analytics.

Para alguns especialistas, a expectativa é que, assim como em 2004 as tecnologias sociais começaram a deslanchar, 2011 será o ano da expansão das empresas e dos serviços de localização online. A americana Foursquare, rede social de serviços baseados em geolocalização por aparelhos móveis, surgiu há dois anos e já soma 7 milhões de usuários. Recentemente, o Twitter adicionou o recurso de localização de mensagens (no Brasil, o Apontador foi parceiro no serviço). Mesmo o Google, que lidera o setor de consulta online de mapas, usa os mapas cartográficos da empresa brasileira como base para o serviço Google Maps. “Eles têm mais parceiros do que concorrentes e estão aproveitando as novas oportunidades para crescer rápido”, diz Alex Banks, analista da comScore. De mãos dadas com os gigantes e com as startups, o Apontador está seguro do caminho escolhido para o crescimento. E de rotas e localização eles entendem.

Fonte: Luiza Dalmazo, da EXAME - 23/03/2011

Um abraço.

Rafael Nieweglowski

A história recente da canadense IMAX daria um filme de Hollywood. Na última década, a empresa especializada na exibição de filmes 3D de alta qualidade, projetados em telas de até 36 metros de comprimento por 30 de altura, foi colocada à venda em duas ocasiões. Os negócios não foram fechados — afinal, não havia compradores interessados. Criada em 1971 e especializada em documentários sobre a exploração espacial e a natureza filmados com câmeras Imax, a empresa parecia seguir o roteiro clássico de inovação tecnológica sem nenhum apelo comercial. Até 2008, os prejuízos se repetiam ano após ano. A partir daí, porém, a receita gerada pela bilheteria de seus cinemas triplicou, atingindo quase 600 milhões de dólares, e o valor de suas ações foi multiplicado por 10. A primeira das grandes mudanças que ajudaram a tirar a Imax do buraco aconteceu em 2002. A empresa desenvolveu um processo para converter filmes convencionais, de película 35 milímetros, em 70 milímetros sem perder qualidade, o que aumentou consideravelmente seu catálogo. Mas foi só cinco anos depois que o departamento de pesquisa e desenvolvimento conseguiu dar a notícia que a cúpula da companhia esperava havia anos: a entrada do Imax no mundo digital, com a mesma qualidade da película.

Cada cópia em película de um filme Imax de 45 minutos pesava 180 quilos e custava 7 000 dólares. O equipamento de projeção pesava 2 toneladas. Com a tecnologia digital, cada cópia passou a custar 30 dólares e a pesar menos de 1 quilo. O custo para montar uma sala com projetores 3D nos moldes da Imax caiu de 7 milhões para menos de 1 milhão de dólares. “Era o que Hollywood estava esperando para entrar de cabeça nesse mercado”, afirma Jim Goss, analista de entretenimento da gestora de investimentos americana Barrington Research.

Mesmo antes da conversão da película para o digital, Hollywood viveu uma experiência marcante nas telonas. Em 2003, o filme Matrix Reloaded foi o primeiro de um grande estúdio a estrear simultaneamente no formato Imax e no convencional. “Na época, não tínhamos massa crítica para estourar nas bilheterias. Arrecadamos apenas 14 milhões de dólares, mas conseguimos mostrar ao mercado que o formato funcionava para filmes que levam o espectador para outro universo ou outro tempo”, diz Geoff Atkins, vice-presidente da Imax. Cinco anos depois, já com a revolução digital em andamento, o diretor Christopher Nolan foi pioneiro em filmar com câmeras Imax cenas do longa Batman, O Cavaleiro das Trevas. “A bilheteria não era o mais importante: buscávamos — e conseguimos — causar impacto no público. A repercussão foi incrível”, diz Dan Fellman, diretor de distribuição do estúdio Warner Bros., nos Estados Unidos. O sucesso do cinema comercial nas enormes telas era indiscutível, mas os estúdios ainda precisavam de uma prova de que o Imax não era bom somente para o marketing. O filme Avatar deu a certeza que eles queriam. Com a publicidade toda voltada para o Imax e sua “experiência de imersão” em um ambiente onírico, a Fox arrecadou 242 milhões de dólares nas 261 salas espalhadas pelo mundo que exibiram em 2009 o filme com a tecnologia 3D. A cifra representou 9% da arrecadação total de Avatar. “O diretor James Cameron não faria o filme se não existisse o Imax, e a Imax não estaria onde está se não fosse Cameron. Foi a união da arte com a tecnologia, com um resultado fabuloso para o negócio”, afirma Jon Landau, produtor de Avatar. Atualmente, os estúdios disputam a oportunidade de estrear um filme no Imax — a pequena quantidade de salas faz com que não mais que 20 longas sejam exibidos por ano. Mesmo após a expansão recente da tecnologia, há somente 650 salas de cinema 3D no mundo — das quais duas no Brasil, uma em São Paulo e outra em Curitiba. As salas Imax foram responsáveis por 25% dos 400 milhões de dólares arrecadados pelo filme Tron: O Legado, da Disney. “A taxa média de ocupação da sala Imax é de 80%, enquanto nas outras é de 30%”, diz Ademar Oliveira, diretor de programação do Grupo Espaço de Cinema, responsável pela sala Imax de São Paulo. E essa não é a única vantagem em termos do negócio. O ingresso para ver as imagens em 3D é mais caro — no Brasil, o preço é 70% maior —, mas o custo de operação e manutenção da sala é o mesmo das convencionais.

O crescimento recente e a promessa de ganhos ascendentes atraíram a atenção de Wall Street. Especula-se que Sony e Disney estariam interessadas em comprar a Imax. Os executivos da empresa, antes rejeitada e hoje desejada, fazem charme. Dizem que a venda atrapalharia sua relação com outros estúdios e pretendem mirar os mercados emergentes. O primeiro filme não americano rodado com sua tecnologia — o chinês Aftershock — está em cartaz nas 38 salas Imax na China. No Brasil, novas salas devem ser abertas em São Paulo, em Curitiba e no Rio de Janeiro. Para uma empresa que até pouco tempo atrás valia quase nada, não dá para reclamar do final da história.

Fonte: Felipe Carneiro, da EXAME - 23/03/2011

Um abraço.

Rafael Nieweglowski